"Mixer jest najbardziej fascynującą rzeczą" - mówi Satya Nadella, sprawdzając wielki terminal w swoim biurze. Stoi przed wizualizacją w czasie rzeczywistym, hostowaną na platformie streamingowej Microsoftu. "Ktoś transmituje aktywność sejsmiczną w Japonii i 25 osób to ogląda". Na wstępie goście muszą przejść obok szafki, na której stoją obramowane zdjęcia rodziny. Na półce stoi też kilka książek Yuvala Harariego, Tracy Kidder, Michaela Lewisa i wielkich myślicieli z dziedziny biznesu, przywództwa i technologii. Jest też zdjęcie australijskiego zawodnika krykieta, Davida Wernera, kapitana drużyny Nadelli, Sunrises Hyderabad. Na honorowym miejscu najcenniejszy eksponat - kij podpisany przez Sachina Tendulkara, byłego indyjskiego tytana krykietu i narodowej obsesji. Całkiem skromnie jak na standardy CEO. Zawartość koresponduje jednak z wydaną niedawno książką Hit Refresh, po części poradnikiem lidera, po części elementarzem filozofii zarządzania i po części własną opowieścią. Zacznijmy jednak od tego, że Satya dorastał nie chcąc być menadżerem, a graczem krykieta. Dopiero w koledżu pasja do gry została wyparta przez pasję do komputerów. Ziarno zostało zasiane w latach 80., kiedy ojciec Nadelli wrócił z wycieczki z Bangkoku z zestawem komputerowym Zilog Z80 jako prezent dla swojego piętnastoletniego syna.
Jak skończy się kapitalizm?
Nadella jest raczej myślicielem, niż człowiekiem czynu. Często odnosi się do poetów i filozofów: "Najwięcej czytam o ekonomii i społeczeństwie, później o sztucznej inteligencji i ogólnie o biznesie". Jak przystało na syna marksistowskiego ekonomisty, jego ostatnią lekturą była książka Wolfganga Streecka Jak skończy się kapitalizm?. Jest to zbiór esejów o upadku neoliberalnego porządku. "Mówi, że kapitalizm to dziwny system, w którym oczekuje się dwóch rzeczy: niepewności pracownika, ale też pewności siebie konsumentów. Od tego jesteśmy zależni i to nie jest stabilny system! O mój Boże - mogę nie mieć jutro pracy, ale mam się zachowywać jak pewny siebie klient? Streeck mówi, że to nasz problem, więc trzeba znaleźć rozwiązanie". To nie są typowe tematy rozmów kadry menedżerskiej Microsoftu. To nie jest też język, jakiego Satya używa, by opisać, jak transformuje ekonomię, percepcję i kulturę firmy. W tym wypadku chciałby, aby Microsoft zmienił swoje oblicze z producenta rzeczy, których ludzie potrzebują, na producenta rzeczy, których chcą konsumenci. Jeśli byłby w stanie wykonać ten kolejny krok - przekonać konsumentów, by pokochali firmę - byłoby to osiągnięciem na miarę jego poprzedników. Proces zaczął się od pytania zadanego 120 tysiącom pracowników Microsoftu w 2014 roku, kiedy Satya został nowym CEO: "Co by się stało gdyby Microsoft zniknął?".
Microsoft może nie być pierwszą na świecie firmą, której nazwa znana jest w każdym domu. Palmę pierwszeństwa ma tu chyba IBM. Microsoft jest za to pierwszą, której nazwa tożsama jest z nazwiskiem CEO - Billem Gatesem. Współzałożyciel firmy był, i w oczach wielu nadal pozostaje, często personifikacją Microsoftu, zwłaszcza jego wersji jako torującego sobie drogę łokciami giganta, który osiągnął dominację nad rynkiem oprogramowania w latach 90. i na początku XXI wieku. Gates stał się ucieleśnieniem twierdzenia, że oprogramowanie jest najcenniejszym towarem na świecie. Przez ponad 40 lat było tylko trzech CEO Microsoftu. Gates został zastąpiony przez Steve'a Ballmera, szybkiego, energicznego marketingowca, zatrudnionego wcześniej przez Gatesa i Paula Allena po tym, jak odszedł ze Stanford Business School, by stać się pierwszym menadżerem biznesowym Microsoftu. Balmer przejął stery w 2000 r., będąc świadkiem upadku prestiżu i wartości firmy, a także rosnącego nacisku ze strony nowych konkurentów, którzy budowali biznes w obszarach, w których Microsoft był zbyt wolny. Gdy Ballmer został wybrany jako CEO, firma czerpała największe zyski z Office i Windowsa. Kiedy odchodził 13 lat później, zyski nadal były wymierne, ale świat poszedł naprzód. Konsumenci stali się bardziej mobilni, a firmy odchodziły od modelu serwerowego, w którym działały jeszcze parę lat wcześniej.
Boże, co to za koleś?!
24 stycznia 2014 roku Satya Nadella, który zarządzał wtedy działem chmury obliczeniowej Microsoftu, otrzymał maila od Johna Thomsona - wówczas głównego niezależnego dyrektora w Microsoft - który prosił go o rozmowę. Jeszcze tego samego dnia wykonał kolejny telefon na głośniku, trzymając w ręku piłkę do krykieta. 46-letni Nadella został poinformowany o swojej nominacji na stanowisko CEO.
Nadella pochyla się i mówi rytmicznie, wyraźnie akcentując istotne frazy. Jego zdania narastają jak muzyczne crescendo. Dość często podczas rozmowy uśmiecha się, jak gdyby po to, by zapewnić słuchacza o prawdziwości swoich słów. W rozmowie może cytować Fryderyka Nietzschego albo Buddę Siakjamuniego, ale może sobie na to pozwolić tylko dlatego, że bezpretensjonalnie i entuzjastycznie potrafi łączyć small talk z myślami wielkich mędrców. Satya ma za sobą perypatetyczne wychowanie. Jego ojciec pracował dla indyjskiego rządu i był regularnie przenoszony. Nadella przypomina sobie, że wychowywał się w starych, kolonialnych budynkach pośrodku niczego, w kraju, którego transformacja przypadła na lata sześćdziesiąte i siedemdziesiąte. Kiedy miał 6 lat, a jego młodsza siostra zmarła w wieku 5 miesięcy, jego matka, nauczycielka sanskrytu, w pokoju syna zawiesiła plakat Lakszmi, hinduskiej bogini szczęścia.
Nadella nie dostał się na Indian Institute of Technology, dlatego studiował inżynierię w Manipal Institute of Technology w południowo-zachodnich Indiach. Po zakończeniu studiów aplikował do koledżów w USA. Ku jego zaskoczeniu zakwalifikował się na studia magisterskie z informatyki na Uniwersytecie Wisconsin-Milwaukee. W sierpniu 1988 roku, w jego 21 urodziny, poleciał z Nowego Delhi do Chicago. Zimy na Środkowym Zachodzie okazały się dla wychowanego w południowych Indiach studenta niezapomnianym doświadczeniem. Po obronie w 1990 roku Nadella udał się do Sun Microsystems, ówczesnego giganta sprzętu i systemów komputerowych, zatrudniającego Erica Schmidta czy Reeda Hastingsa. Pewnego deszczowego dnia w listopadzie 1992 roku Satya pojawił się w Building 22 w Redmond, by w następnych latach wspiąć się na szczyt hierarchii Microsoftu. Nadella przypomina sobie, że już z holu słyszał Ballmera w czyimś biurze: "Prowadzili tam ożywione dyskusje. Boże, kim jest ten koleś?".
Nowy Microsoft
Od tego czasu Nadella pozostał już w Microsoft. Po wielu latach kierownictwa Ballmera, który nie był zbyt otwarty na nowe trendy, Nadella nie tylko wyprowadził Microsoft na prostą, ale też zmienił wewnętrzną naturę firmy i, co graniczyło z cudem, również jej zewnętrzny obraz, czyniąc z Microsoft miejsce, które mogą wybrać ambitni inżynierowie i badacze. Jest wiele do zrobienia: produkty związane z PC wciąż stanowią większość zysków, a marże z produktów w chmurze wciąż nie sięgają tych związanych z oprogramowaniem, ale Nadella buduje firmę, która w końcu odzyska swoją pozycję.
"Największym wyzwaniem jest zarządzanie przejściem od świata, w którym Windows stoi w centrum, a biznes był budowany na licencjonowaniu oprogramowania, do świata chmury, mobilności i AI, gdzie model odchodzi z licencji na rzecz subskrypcji" - mówi Brad Silverberg, partner-założyciel firmy Ignition Partners, która prowadziła biznes Windows i była częścią jego komitetu wykonawczego. "Jest to niezwykle trudne i musi być prowadzone z wyczuciem. Będziesz zbyt szybki i zniszczysz swój biznes, będziesz za wolny a staniesz się dinozaurem. Satya wykonał fantastyczną robotę z tym przejściem".
Kiedy objął stanowisko CEO, Nadella wiedział, że to, co musi zrobić, będzie potencjalnie wstrząsające: praca miałaby polegać nie tylko na zmianie strategii firmy i praktyk biznesowych ale wymagała też gruntownej przebudowy na poziomie kultury. "Za bardzo trzymaliśmy się naszego dawnego sukcesu, a nasza branża nie dba za bardzo o sukcesy z przeszłości. Wszystko sprowadza się do przyszłości i dzisiaj każda branża taka jest. Odnoszenie sukcesów w przeszłości nic już nie znaczy". Mowa o czasach, kiedy firma podejmowała decyzje o produktach w oparciu o to, co robiła konkurencja. Dzisiejsza wizja zakłada, że Microsoft skupia się na rozwoju produktów i usług tylko wtedy, kiedy sam ma coś unikalnego do zaoferowania. "To poczucie celowości musi decydować o tym, co robimy" - dodaje CEO.
"Jesteśmy dumni z tego, że jako firma jesteśmy skoncentrowani na inżynierii" - mówi Scott Guthrie, który w Microsoft odpowiada za Cloud and Enterprise Group. "Kiedy zaczęliśmy osiągać większe sukcesy, mogliśmy przejść na tryb 'jeśli to zbudujemy, oni nadejdą'. Gdy jest się większym, można być nieco bardziej odseparowanym od klientów". W toku zmian, jakie zaszły w tym dziale Microsoftu, dochód nie jest już uważany za największy wyznacznik. Stali się nim użytkownicy, którzy bardziej niż przychody są wyznacznikiem wzrostu. Jak wspomina Guthrie, na pierwszym spotkaniu z kadrą kierowniczą na początku 2014 r. Nadella skupił się na dyskusji raczej nad kulturą firmy, niż na problemach organizacji. "To nie tak, że zacząłem z pustą kartką papieru. Miałem już dobrze uformowany pogląd na całą strukturę zanim zostałem CEO" - mówi Satya. "Rzecz nie w tym, że nie myślałem o poczuciu celowości w dniu, w którym zostałem CEO. Ale było coś, o czym myślałem podświadomie - o jednej z rzeczy, którą powiedział mi Ballmer - 'Po prostu bądź swoim człowiekiem'".
Nadella dał temu wyraz w lipcu 2015 roku, kiedy jako CEO ogłosił, że warte 7,2 mld dolarów przejęcie Nokii przez Ballmera we wrześniu 2013 r. będzie spisane na straty. By opisać nową misję firmy, mówił, że ta potrzebuje "kwestionującego sposobu myślenia". Zmiany nastąpiły podczas dorocznego zebrania najwyższych menadżerów, zwykle przybierającego postać odosobnienia dla najwyższych stopniem liderów. Tym razem zrezygnowano z zamkniętej formuły i zaproszono założycieli startupów, które w ostatnim roku wykupił Microsoft. Co więcej, zaproszono nawet klientów. Były protesty, ale Nadella bronił zmiany. "Jest dobry w energii i entuzjazmie. Sprawi, że poczujesz, jakby to była najważniejsza rzecz, jaka dzieje się na całym świecie" - mówi o swoim szefie Scott Guthrie. Podobnego zdania jest Brad Silverberg: "Jego styl jest dojrzały, współpracujący i wspierający, bardzo zorientowany na partnerstwo. Dowodzi, dając przykład, a firmy są często definiowane poprzez charakter lidera. Zespoły wewnątrz Microsoft są dziś bardziej skore do posiadania wspólnej wizji i do wspólnej pracy, by osiągać cele firmy. Jest szczery, przyjazny i godny zaufania. To rozprzestrzenia się na całą organizację".
Inną inicjatywą, zapoczątkowaną przez Nadellę, było spotykanie się z osobami, które przez przedsiębiorstwa są zwykle dyskredytowane - z klientami, którzy odeszli do konkurencji. Ten sposób patrzenia poza organizację został zaaplikowany także jako sposób działania Microsoftu. Dziś jego produkty są dostępne na wielu zewnętrznych platformach (na czele z Androidem i iOS), a sama firma jest w stosunkach partnerskich z rywalami. Minecraft jest dostępny na Xbox i PlayStation, mimo że Sony jest największym konkurentem Microsoftu na rynku konsol, ale również na Nintendo, iOS i Androidzie. Office święci triumfy na urządzeniach mobilnych konkurencji, a Linux - niegdyś największe zagrożenie, demonizowane przez Steve'a Ballmera - jest przez firmę obdarzany miłością i wsparciem, przede wszystkim na gruncie Azure. Koniec rywalizacji nastąpił też na gruncie cyfrowych asystentek. Cortana działa teraz wespół z Alexą Amazonu, bowiem obie firmy stwierdziły, że ograniczanie asystentek (działających nota bene w chmurze) do jednego typu lub jednej rodziny urządzeń nie ma sensu. Satya Nadella obrał prostą zasadę: "Miejsca, w których możemy współdziałać - współdziałajmy. A tam, gdzie konkurujemy - konkurujemy".
Dylematy innowatora
Ed Anderson, analityk Gartnera, pracował zarówno dla Ballmera, jak i Nadelli w trakcie swojej sześcioletniej przygody z centrami danych i biznesem chmurowym Microsoftu. "Ze Stevem Ballmerem było to bardziej jak »Przyjdź z faktami, my je przejrzymy, przepytamy cię z nich i zobaczymy, ile pracy wykonałeś, by upewnić się, że masz rację.« Z Satyą jest zupełnie inaczej. Niezależnie od tego, kto jest w pokoju, czy to senior VP, czy product manager, będzie słuchać w skupieniu, co ludzie mają do powiedzenia. Byłem uderzony tym, że każda opinia jest dla niego ważna, każda perspektywa jest ważna. Mam to poczucie, że według niego każdy w Microsoft ma swój wkład do oddania. I to jest dla mnie wyraźna różnica. Myślę, że on naprawdę ceni wiele perspektyw. Zobaczysz to po sposobie, w jaki komunikuje się z partnerami albo klientami. Jest rzeczywiście zainteresowany tym, co mają do powiedzenia".
W rozmowie zmysł kulturowej zmiany na otwartość i partnerstwo Nadelli może czasem uderzyć w tony wręcz egzystencjalne. Jego podejście "nie opiera się aż tak bardzo na konkretnej strategii czy czymś takim; to meta-ramy tego, jak gonić nieustanny proces odnowy". Rzeczywiście, jest za czym gonić, zwłaszcza że biznes związany z klientami został przez firmę zapoczątkowany w latach 80. i 90. "Gdy spojrzysz na, powiedzmy, dzisiejsze kanały dotarcia do klientów... Nie przerabiasz tradycyjnych kanałów. Firma może pozostać ważna tylko wtedy, gdy jest w stanie stawić czoła tym realiom i nieustannie się zmieniać. Technologie przychodzą i odchodzą, ale poczucie celowości daje nam przynajmniej kierunek i sposób ekspresji naszej tożsamości". Z drugiej strony Nadella nie był pewien, jak na wyzwanie zmiany zareaguje 120 tysięcy pracowników firmy z całego świata. Jest on jednak przekonany, że choć wszyscy lubią rozprawiać o kulturze, w rzeczywistości zmiana powinna sięgać korzeni, a to jest trudny proces i nie ma na niego formuły.
Gdy Nadella objął swoją rolę, stanął w Microsoft przed klasycznym dylematem innowatora: musiał przekonać starszych menadżerów (zarówno w firmie, jak i w radzie nadzorczej), że organizacja musi przestać skupiać się na produktach, które były głównym dotąd źródłem przychodów, i zamiast tego zająć się nowymi przedsięwzięciami z nie do końca namacalnymi korzyściami. Nadella miał tę przewagę, że przez podobny proces przechodził już wcześniej, ale na mniejszą skalę. Pod kierownictwem Ballmera zarządzał on Server and Tools Group. W erze klient-serwer był ogromnym kontrybutorem w wypracowaniu ostatecznych wyników - jego grupa była trzecią na podium, zaraz po Office i Windows. Nadella zdał sobie sprawę, że architektura, której używał Microsoft, by budować produkty, takie jak Xbox Live, Bing lub MSN, nie polegała już na tym, co było sprzedawane klientom korporacyjnym. Budowali oni zasadniczo infrastrukturę chmurową dla swoich własnych produktów online. Nadella musiał zatem przekonać zespół, by przekierować uwagę z biznesu serwerowego na to, co opisuje jako "największą transformację Microsoftu w tej generacji". Tak też uczynił. "Jest ważne, że ta transformacja nadeszła z wewnątrz" - dodaje.
Empatia w centrum wszystkiego
W swojej książce Hit Refresh Nadella pisze o narodzinach syna, Zaina. Pewnej nocy w sierpniu 1996 r. żona Nadelli, Anu, wówczas rozwijająca się architektka, zauważyła, że dziecko, które nosiła, nie rusza się tak, jak ruszało się wcześniej. Po przebadaniu lekarze zalecili ratunkowe cesarskie cięcie. Dziecko przyszło na świat o 23:29, ważyło niecałe półtora kilograma i nie wydawało z siebie żadnego głosu. Następnego ranka Nadella odwiedził swojego syna w szpitalu dziecięcym w Seattle, gdzie został przeniesiony na oddział specjalistyczny. "Wtedy nie wiedziałem, jak całkowicie odmieni to nasze życie" - pisze w swojej książce. Wkrótce okazało się, że u Zaina doszło do niedotlenienia okołoporodowego noworodka, które poskutkowało mózgowym porażeniem dziecięcym. Oznaczało to, że nie będzie mógł poruszać się samodzielnie na wózku i będzie wymagał opieki przez całe życie.
Nadella dopiero po jakimś czasie doszedł do siebie: "Urodziłem się jako jedyne dziecko w rodzinie klasy średniej w Indiach, tak samo moja żona. Oboje tam byliśmy. Później, kiedy mieliśmy 29 lat, urodził się nasz syn i powiedziałbym, że obojgu nam zajęło wiele lat, by zaakceptować to, co się stało. Ten proces i widzenie wszystkich ludzi dokoła Zaina, całkowicie zmieniły wiele z tego, jak postrzegaliśmy świat, i dostrzegliśmy, nawet w naszym własnym związku z naszym synem, że pierwsze lata były bardziej w stylu »Och, co mi się przytrafiło?«. Później uświadomiłem sobie w końcu fakt, że nic mi się nie stało, to się stało mojemu synowi. Umiejętność pojęcia tego sama w sobie była prawdopodobnie jednym z największych przełomów mentalnych". Nadella ilustruje te przeżycia pewną znaną anegdotą: "Była ta dama, która przychodzi do Buddy i mówi »Hej, mój syn umarł, czy możesz go przywrócić do życia?«. A on odpowiada »Idź poszukać rodziny, w której nie było śmierci, i wróć z powrotem z ziarnem ryżu od tej rodziny, a twój syn się odrodzi« [oczywiście taka rodzina nie istnieje]. Rzeczywistość jest taka, że wszyscy mamy coś lub coś innego, co jest dla nas sposobem rozwinięcia współczucia. Musimy to po prostu dobrze wykorzystać".
Nadella, który ma również dwie córki, podobną strategię stosuje też w Microsoft: "Moją pasją jest umieszczanie empatii w centrum wszystkiego, za czym gonię - od produktów, które uruchamiamy, przez nowe rynki, na które wkraczamy, po pracowników, klientów i partnerów". Istnieją jednak trudniejsze wyzwania, stojące przed firmą, której kapitalizacja rynkowa wciąż jest w pierwszej trójce w USA. W ostatnich latach, niedługo po przejęciu sterów przez Nadellę, w firmie przeprowadzono poważną restrukturyzację, w wyniku której posady utraciło kilka tysięcy pracowników, głównie z działu sprzedaży. CEO wyjaśnia, jak ważne jest, aby być w stanie "zrobić właściwą rzecz dla firmy, by ta się zmieniła". Radykalne zrestrukturyzowanie firmy ostatecznie się opłaciło, jednak nadal konieczne było pilnowanie planów zarówno krótkoterminowych (kwartalnych), jak i długoterminowych, co w mocno konkurencyjnym sektorze technologicznym nie jest proste. Microsoft osiągał to m.in. poprzez budowę narzędzi, na których polega reszta świata w swoich biznesach.
Trwały sukces to sukces na wielu płaszczyznach
W swojej książce Satya Nadella pisał o wysiłkach firmy w zakresie AI. Niektóre z tych inicjatyw wskazują, że Microsoft zamierza ostro konkurować z Google DeepMind czy OpenAI. Rok temu firma otworzyła placówkę Microsoft Research AI w Redmond, by działać na takich polach, jak przetwarzanie języka naturalnego, wyciąganie wniosków czy percepcja. To wyraźny krok w stronę budowy sztucznej inteligencji ogólnej. Artificial General Intelligence to rodzaj maszynowej inteligencji, która może z powodzeniem wykonać praktycznie każde zadanie intelektualne, któremu podołać może człowiek. Taki komputer byłby tak samo dobry w prowadzeniu samochodu, jak w wymyślaniu nowych antybiotyków czy planowaniu inwazji militarnej [sic!]. Innymi słowy taka AI będzie dobra we wszystkim, a nie tylko w wąskiej, wyspecjalizowanej dziedzinie.
W tym samym okresie Harry Shum, dowodzący Artificial Intelligence and Research Group w Microsoft, zapowiedział deep-learningowy procesor dla HoloLens, odpowiadający za zaplecze obliczeniowe dla aplikacji, pracujących z rozpoznawaniem mowy i obrazu. Przy okazji CEO tłumaczy, że przygodę z HoloLens firma rozpoczęła od obrania pola widzenia za nowy interfejs naturalny. To tylko jeden z morza przykładów, które składają się na ogólny obraz wysiłków firmy. Nadella wierzy bowiem, że Microsoft, by odnosić trwały sukces, potrzebuje poszczególnych sukcesów w chmurze, komputeryzacji kwantowej, sensorach, rzeczywistości mieszanej i AI. We wszystkie te działy firma inwestuje gigantyczne pieniądze, choćby po to, by stać się pionierem we wprowadzaniu technologii kwantowej na rynek, co ma nastąpić w ciągu najbliższych 3-5 lat. Microsoft od pewnego czasu udostępnia język programowania i symulatory kwantowe, a w międzyczasie trwają rozmowy o realnym wykorzystaniu kubitów w chemii czy biologii. Trwa też wewnętrzna debata nad tym, jaki model biznesowy obrać dla tej rodzącej się dopiero w bólach kategorii.
"Musisz mieć wysokie ambicje i długoterminowe podejście do prac badawczo-rozwojowych, racja? Jak powiedziałem, zaczęliśmy z tym, co nazywa się rzeczywistością mieszaną, od Kinecta i zajęło nam to dekady" - mówi Nadella. "Podejście jest podobne do tego, które będziemy realizować w kwantach. Są przełomy w matematyce, fizyce i informatyce, które zbiegają się, by wspólnie uczynić komputer kwantowy naprawdę prawdziwym".
Jaki wpływ na przeciętnego zjadacza chleba będą miały komputery kwantowe, tego na razie możemy się tylko domyślać. Widzimy jednak, jak produkty gigantów technologicznych oddziałują zarówno na jednostki, jak i na społeczeństwa, rządy czy instytucje prawne. Każdy z tych - nazwijmy to - sektorów udostępnia każdego dnia firmom technologicznym swoje dane, dziś jeszcze liczone w setkach megabajtów, ale w przyszłości ich rozmiary będą rosnąć wykładniczo. Po początkowym zachłyśnięciu się nowymi technologiami ludzie zaczęli zdawać sobie sprawę z potencjalnego niebezpieczeństwa, które towarzyszy gromadzeniu często wrażliwych i prywatnych danych. Nadella zdaje sobie oczywiście z tego sprawę i przy niemal każdej okazji zaznacza, że dane użytkowników należą do użytkowników. Nie chodzi tu o same słowa. Firma musi nieustannie pracować na zaufanie użytkowników, jako że w przeciwnym razie straci klientów. W przypadku Microsoftu mimo różnych obiegowych opinii jest z tym całkiem dobrze. Większość dużych przedsiębiorstw korzysta z Azure i OneDrive dla Firm, a Microsoft świadczy swoje usługi chmurowe również w tak ostrożnych sektorach, jak rządowy i militarny, gdzie przez chmurę przechodzą informacje o klauzuli tajności. "Powinna być przejrzystość co do tego, dlaczego gromadzimy dane. Powinna być po stronie użytkownika kontrola nad zasadami, które dane są gromadzone, a które nie są gromadzone" - twierdzi Nadella, który jest gorącym zwolennikiem i propagatorem czytelnych zasad etycznych w obliczu chmury i sztucznej inteligencji.
W sprawie prywatności Nadella poparł swego czasu Apple, które w 2016 r. odmówiło odblokowania iPhone'a, należącego do Syeda Rizwana Farooka, którego strzelanina doprowadziła do śmierci 14 osób w San Bernardino parę miesięcy wcześniej: "Byliśmy bardzo klarowni co do tego, że jakiekolwiek wspomnienia o backdoorach i tym podobnych są złymi pomysłami. Aczkolwiek w tym samym czasie zawsze mówiliśmy, że to państwo odpowiada za ochronę obywateli. Z tego względu powinien istnieć mechanizm legislacyjny i prawny, który wyjaśnia, jak rząd może taki proces prowadzić. To nie może być spychane na CEO firm technologicznych, by pełnili role arbitrów zasad na całym świecie". Szef Microsoftu nie chce bawić się w polityka ani sędziego, ani też rozstrzygać międzynarodowe spory prawne, jednakże nie znaczy to, że nie posiada on poglądów politycznych.
Imigrant marzeń
Kiedy prezydent Trump wyszedł z propozycjami przymknięcia granic, Nadella odniósł się do tych sensacji w kontekście wzrostu ekonomicznego. Jako imigrant (i osoba, która oddała swoją zieloną kartę, by ułatwić swojej żonie przyjazd do USA) jego perspektywa jako CEO jest dosyć nietypowa: "Jestem produktem dwóch unikalnych amerykańskich rzeczy. [Pierwszą] jest technologia amerykańska, która dotarła do mnie, gdy dorastałem, i która dała mi szansę marzenia o przybyciu tutaj. Jest też prawo imigracyjne, pozwalające mi tu zostać i urzeczywistnić to marzenie. Myślę o tych dwóch szansach, które dostałem, jako o czymś, za czym Ameryka zawsze powinna stać".
Wkrótce po objęciu stanowiska dyrektora generalnego Nadella odbył spotkanie z Ballmerem. Zapytał swojego poprzednika, czy ma jakieś plany napisania książki o swoim okresie dowodzenia firmą. Steve Ballmer przyznał, że myślał o tym, ale pisanie o przeszłości nie wydaje się najbardziej atrakcyjną perspektywą. Był on wtedy bardziej podekscytowany przejęciem drużyny LA Clippers i innymi świeżymi projektami, którymi zajął się jako emerytowany CEO i udziałowiec Microsoftu. Jego słowa zostały jednak z Nadellą, który, pisząc książkę, zrozumiał, że produktem końcowym będą "medytacje kogoś, kto siedział na miejscu i przechodził przez proces... I wiedział, że w żadnym wypadku nie jest on skończony".
Źródła: Wired, Microsoft, Hit Refresh i in.
